Les 5 fondements du Lean management à l’hôpital

Qu’est-ce que l’hôpital de constructeur automobile Toyota et Lucile Packard Children à l’Université de Stanford a en commun? Plus que vous pourriez penser.

Hospitalistes à l’hôpital des enfants en Californie basée à Palo Alto, ont commencé à utiliser avec succès la même stratégie «Lean» de l’entreprise et de gestion rendu célèbre par le constructeur automobile japonais: la promotion de la transformation sans fin des déchets dans la valeur du point de vue du client. D’autres hôpitaux et systèmes de soins de santé, y compris Medical Center Virginia Mason à Seattle et Appleton, ThedaCare base-Wis., ont augmenté les coûts de productivité et de coupe à l’aide d’un modèle Lean similaire.
Terry Platchek, MD, instructeur clinique à Packard et co-auteur de Lean Healthcare pour le Hospitalist, un document académique sur la prestation des soins Lean, explique comment Packard a mis en œuvre un modèle clinique de prestation de soins basée sur les principes du constructeur automobile japonais. Voici cinq principes clés de la pensée Lean dans un milieu hospitalier et des exemples de la façon dont il a aidé à améliorer les soins Packard.
1. La valeur atteinte des résultats avec le moins de travail possible. La valeur est une composante essentielle des soins Lean, et quelque chose qui doit être sérieusement discerné. «Dans les soins de santé, la valeur est quelque chose qui change la forme, l’ajustement ou la fonction d’un traitement ou d’un processus, » explique le Dr Platchek. « Cela aidera à soulager la douleur ou de supprimer la souffrance. »
Penser Lean dans un milieu hospitalier consiste à considérer la définition de la valeur du point de vue d’un patient et la mise en place efficace des changements cliniques pour fournir des soins précieux. Il est essentiellement un changement de mentalité, passant de la visualisation des soins cliniques comme une série de tâches à accomplir le plus rapidement possible à un processus qui peut être amélioré en permanence à atteindre l’objectif des résultats précieux pour les patients.
Cela ne signifie pas que les médecins dans une organisation de soins de santé Lean devront travailler plus longtemps, passer plus de temps avec chaque patient. En revanche, l’objectif dans un hôpital maigre est à « obtenir des résultats positifs avec le moins de travail possible», dit le Dr Platchek.
Une façon Packard atteint des résultats précieux sans augmenter la charge de travail était de changer le temps des médecins entrent dans leurs ordres immédiatement après la visite du patient. En règle générale, les médecins font tours et passer une commande à la fin de leur quart de travail. « Du point de vue du patient ces heures d’attente ne sont pas de valeur, » dit-il.

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